Pierre-Majorique LégerCandidat à la direction de HEC Montréal

Vision et leadership

Choisir l’audace, ce n’est pas rompre avec notre histoire.

C’est avoir le courage d’écrire son prochain chapitre.

Écouter avant de proposer

Près de 300 rencontres : la quasi-totalité des professeurs, la grande majorité des maîtres d’enseignement, des membres des équipes professionnelles et de la direction, des étudiants, des diplômés, des donateurs, des employeurs et des partenaires.

Je ne cherchais pas un consensus. Je cherchais à comprendre.

Ce que j’ai entendu

  • Une profonde fierté

    Et l’attachement à un équilibre rare : recherche et enseignement, ancrage québécois et ouverture internationale, identité francophone et réalité multilingue.

  • Un environnement qui change vite

    L’IA transforme les métiers de la gestion et notre propre métier. La concurrence s’intensifie, alors que les ressources se raréfient.

  • Le besoin d’un cap

    Pas cent nouvelles initiatives : une direction, une ambition capable de guider nos choix.

Des constats plus préoccupants

  • Une école devenue plus complexe, plus lourde et parfois moins agile.
  • Un temps professoral fragmenté par des processus administratifs lourds.
  • L’érosion de certains espaces de collégialité.
  • Des inquiétudes sur l’intégrité des évaluations et la valeur des diplômes.
  • Une pression croissante sur la recherche, l’attraction des talents et les conditions de travail.

Pourquoi viser le premier rang au Canada ?

  1. Une école plus forte attire les meilleurs étudiants.

  2. Elle recrute et retient les meilleurs talents, au sein du corps professoral et enseignant comme dans l’ensemble des directions.

  3. Elle donne plus de valeur à ses diplômes et plus de portée à ses idées.

  4. Elle peut ainsi mieux servir le Québec.

Audacieuse, mais réaliste

Il y a vingt ans, l’objectif du « 5-20-100 » a haussé nos standards. Onze départements, une recherche reconnue internationalement, des chaires, des laboratoires, des pôles et un réseau de diplômés exceptionnel : l’enjeu n’est pas de partir de zéro, mais de franchir collectivement un nouveau seuil.

Un moment charnière

Les tensions géopolitiques obligent le Canada à diversifier ses marchés, à réaliser de grands projets structurants et à mieux relier ses régions. Longtemps orientée du nord au sud, notre économie doit fonctionner davantage d’est en ouest. HEC Montréal est bien placée pour former celles et ceux qui dirigeront dans cette complexité.

Être les meilleurs : trois dimensions

  1. Mesurée selon notre mission

    Les classements comptent, mais ne définissent pas seuls l’excellence. Choisir ensemble quelques objectifs exigeants, mesurer honnêtement nos progrès et ajuster nos actions.

  2. Changer le regard porté sur nous

    Une part croissante du Québec découvre HEC Montréal sans transmission familiale. Reprendre le temps d’expliquer ce que l’École peut offrir, pour devenir le premier choix.

  3. Devenir une culture

    Dans les grandes décisions comme dans les gestes quotidiens : l’enseignement, l’accueil, l’entretien des immeubles, la sécurité et l’expérience offerte par nos partenaires.

La francophonie, un avantage stratégique

Le français n’est pas une frontière.

Aux jeunes du Québec, démontrer qu’ils n’ont pas à choisir entre étudier en français et garder toutes leurs options ouvertes. Aux jeunes de Moncton, de Saskatoon, d’Ottawa ou de Vancouver, francophones, francophiles ou issus de l’immersion, offrir une expérience distinctive dans une grande école francophone, multilingue et nord-américaine.

  • 3ᵉlangue d’affaires au monde
  • ≈ 396 Mde personnes parlent français

Trois dimensions complémentaires

  1. Altitude Le cap Le diagnostic, l’ambition, les quatre priorités et les six leviers.
  2. Aptitude La capacité d’agir Un parcours qui relie le cœur du métier universitaire à une réelle capacité d’exécution.
  3. Attitude Le leadership Écouter avec humilité, décider avec courage, expliquer les choix et assumer les arbitrages.

Ma façon de diriger

  • Exigeant

    La valeur des diplômes, la liberté académique, la rigueur intellectuelle, la qualité de l’enseignement et la pertinence de la recherche sont non négociables.

  • Humain

    Une institution se transforme par la confiance, la présence et le dialogue. Réhumaniser l’École, c’est remettre des visages et des noms derrière nos processus.

  • Rassembleur

    Agir collectivement, au-delà des silos, autour de priorités partagées et assumées.

Mes principes

  • Écouter pour comprendre, mais l’écoute doit éclairer la décision, jamais la reporter.
  • M’entourer d’une équipe qui réunit l’expérience de personnes ayant œuvré au sein des administrations précédentes et de nouvelles forces vives de l’École.
  • Décider, assumer, expliquer les arbitrages et suivre les décisions jusqu’à leur mise en œuvre.
  • Rechercher l’efficience, ce n’est pas faire plus avec moins : c’est faire mieux avec plus de clarté.
  • Préparer la suite : investir dans la relève, le mentorat et les gestionnaires émergents.

La boussole décisionnelle

Chaque décision importante devrait pouvoir passer ces quatre questions.

  1. Ce choix nous rapproche-t-il de notre ambition de devenir la meilleure école de gestion au Canada ?
  2. Renforce-t-il la valeur des diplômes et prépare-t-il mieux nos étudiants à un monde du travail transformé par l’IA ?
  3. Aide-t-il concrètement les personnes qui enseignent, font de la recherche, encadrent, innovent ou soutiennent la mission ?
  4. Rend-il l’expertise de HEC Montréal plus visible, plus utile et plus influente ?

Dans quelques années, une nouvelle professeure arrivera à HEC Montréal. Un nouveau maître d’enseignement préparera son premier cours. Une professionnelle pilotera un projet qui n’existe pas encore. Ils vivront dans l’institution que nous aurons choisi de leur transmettre.

Nous avons reçu une grande École. À nous maintenant de lui permettre de prendre de l’altitude.

— Pierre-Majorique Léger
Le plan